2025년도(2025년 4월~2026년 3월) 일본 야키니쿠(불고기) 업계의 폐업 건수가 57건으로 집계됐다. 전년 대비 14.0% 증가한 수치로, 도쿄상공리서치가 통계를 시작한 2008년도 이후 가장 많은 수준이다.

폐업한 기업의 약 90%는 자본금 1000만엔 미만의 소규모 점포였지만, 최근에는 부채 1억엔 이상의 중견 사업자까지 영향을 받는 사례가 늘고 있다.

업계 전체에서 드러난 문제는 단순한 ‘체력 차이’가 아니라 구조적인 문제라는 분석이 나온다.

반면 정반대의 결과를 보여주는 기업도 있다.

야키니쿠 무한리필 체인 ‘야키니쿠킹’을 운영하는 모노가타리 코퍼레이션은 2026년 6월기 3분기(2025년 7월~2026년 3월) 연결 경상이익이 전년 동기 대비 33.7% 증가한 91억2000만엔을 기록했다.

연간 목표 대비 달성률은 86.1%에 달했으며, 5월 결산 발표 다음 날 주가는 한때 상한가까지 상승했다.

이 같은 차이를 단순히 “대기업이라 구매 비용이 낮기 때문”이라고 설명하기는 어렵다.

소고기 가격 상승과 전기·가스 요금, 인건비 상승이라는 외부 환경 악화는 모든 사업자에게 동일하게 영향을 미쳤다.

결국 차이를 만든 것은 경영진의 가격 결정 전략과 비용을 어디에 투자할지 판단하는 능력이었다.

“저렴함”만 내세운 매장이 무너진 구조적 이유

야키니쿠 업계에는 두 가지 악재가 동시에 닥쳤다.

하나는 엔화 약세로 인한 수입 소고기 가격 상승이다.

제국데이터뱅크 분석에 따르면 로인, 어깨살, 갈비 등 인기 부위의 평균 원가는 2020년 대비 70% 이상 상승했다.

또 다른 문제는 전기·가스 비용과 최저임금 상승이다.

이처럼 비용 부담이 커졌지만 많은 개인 점포와 중소 체인은 충분한 가격 인상에 나서지 못했다.

이유는 단순하다.

“가격을 올리면 고객이 떠날 것”이라는 두려움 때문이다.

이는 외식업계 특유의 ‘박리다매 구조’가 가진 한계다.

낮은 가격을 경쟁력으로 삼아온 매장일수록 ‘싸기 때문에 방문하는 고객’에 의존하는 경향이 강하다.

가격을 올리면 고객이 빠져나가고, 가격을 유지하면 수익성이 악화되는 딜레마에 빠진다.

제국데이터뱅크는 이러한 상황을 “가격 전가가 어려운 중소 사업자의 도태”라고 표현했다.

유통·소매 분야 컨설턴트인 나가타 유키는 “저렴함을 강조해 확보한 고객은 더 싼 경쟁자가 등장하는 순간 떠난다. 업계에서는 이를 ‘가격 민감도가 높은 고객에 대한 과도한 의존’이라고 부른다. 비용이 상승하는 상황에서는 이 의존성이 폐업의 직접적인 원인이 된다”고 설명했다

4000엔대 가격이 만든 ‘가성비’ 설계

야키니쿠킹의 대표 메뉴인 ‘킹 코스’ 가격은 성인 1인 기준 4048엔(2025년 기준)이다.

결코 ‘초저가’라고 할 수 있는 가격은 아니다.

그럼에도 소비자는 “가성비가 좋다”고 느끼며 매장을 찾는다.

비결은 단순한 가격 수준이 아니라 지불한 금액 대비 경험 가치에 있다.

4인 가족 기준 1만엔대 초반~중반 수준의 비용은 패밀리 레스토랑보다 조금 비싸지만, 고급 야키니쿠 전문점과 비교하면 훨씬 합리적이다.

대표 메뉴인 ‘킹 갈비’를 비롯한 인기 메뉴의 시각적 만족감, 아이들이 좋아하는 다양한 사이드 메뉴, 가족 모두가 함께 즐길 수 있는 무한리필 방식이 결합돼 ‘특별한 가족 외식 경험’이라는 가치를 만든다.

주목할 부분은 모노가타리 코퍼레이션이 2025년 6월기에 가격 인상 폭을 제한하면서도 기존점 매출을 전년 대비 4.2% 늘렸다는 점이다.

닛케이 보도에 따르면 야키니쿠 부문에서는 단순 가격 인상이 아니라 인기 프로모션과 가치 재강조 전략을 통해 고객 수와 객단가를 동시에 유지했다.

외식업 컨설턴트 스기타 마코토는 말했다.

“가격 인상은 단순히 숫자를 바꾸는 일이 아니다. 해당 가격에 맞는 경험을 어떻게 다시 설계할 것인지의 문제다. 야키니쿠킹은 가격 조정 때마다 인기 메뉴 추가와 서비스 개선을 함께 진행해 고객이 가격 상승보다 가치 향상을 먼저 느끼도록 만들어야한다”

“줄이는 DX”와 “강화하는 아날로그”… 비용 배분의 차이

모노가타리 코퍼레이션의 운영 방식을 살펴보면 디지털 전환(DX) 투자가 매우 전략적으로 이뤄지고 있음을 알 수 있다.

야키니쿠킹은 자동 배식 레인, 터치패널 주문 시스템, 자동 안내 시스템 등을 도입하고 있다.

또 다른 브랜드인 ‘유즈안’에서는 여러 대의 서빙 로봇 운영도 시작했다.

이러한 기술은 접시 운반과 주문 접수 같은 반복 업무를 자동화해 인건비 효율을 높이는 역할을 한다.

하지만 중요한 점은 절감한 인력을 단순히 줄이지 않고 다른 영역에 재배치한다는 것이다.

야키니쿠킹의 대표 서비스인 ‘야키니쿠 폴리스’가 대표적이다.

직원이 직접 테이블을 돌며 불판 교체 시점을 알려주고, 고기를 맛있게 굽는 방법을 설명하는 서비스다.

기계화로 확보한 여유 인력을 사람이 해야 하는 고객 경험 향상에 투입한 것이다.

서비스 혁신 연구자는 다음과 같이 지적한다.

“많은 기업이 DX를 도입한 뒤 오히려 서비스가 차가워지고 고객을 잃는 역설적인 실패를 경험하고 있다. 올바른 DX는 기계가 잘하는 일을 맡기고, 사람이 잘하는 공감과 판단, 연출에 집중하는 것이다. 모노가타리 코퍼레이션은 좋은 사례다.”

“교외 대형 매장 전략”의 승리

모노가타리 코퍼레이션의 출점 전략에서도 또 다른 강점이 보인다.

회사는 중부 지역을 기반으로 교외 대형 로드사이드 매장 중심 전략을 꾸준히 추진해왔다.

도심 역세권 매장은 임대료가 높고 외부 환경 변화 영향을 크게 받는다.

반면 교외형 패밀리 레스토랑은 코로나19 당시에도 상대적으로 안정적인 모습을 보였다.

야키니쿠킹 역시 이러한 생활 밀착형 수요를 기반으로 성장했다.

또한 ‘야키니쿠킹’, ‘마루겐 라멘’, ‘유즈안’ 등 여러 브랜드를 같은 상권에 집중 출점하는 도미넌트 전략을 활용하고 있다.

지역 내 인지도를 높이고 채용, 배송, 관리 비용 효율도 개선하는 방식이다.

2025년 6월 기준 전국 810개 매장(국내 직영 499개, 가맹 252개)을 운영하고 있다.

단순 규모 확대보다 지역 내 존재감을 키우는 전략이 효과를 냈다는 평가다.

회사는 2030년 6월기 연결 매출 2200억엔(2025년 6월기 대비 약 1.8배)을 목표로 하는 중기 계획도 발표했다.

비용 상승 시대에 기업이 답해야 할 3가지 질문

야키니쿠 업계의 폐업 증가 현상은 외식업계만의 문제가 아니다.

제조업과 유통업 역시 원재료비, 에너지 비용, 인건비가 동시에 오르는 ‘3중 비용 상승’에 직면하고 있다.

이 상황에서 야키니쿠킹을 운영하는 모노가타리 코퍼레이션이 보여준 것은 단순한 규모나 운이 아니다.

세 가지 경영 판단이다.

첫째, 가격 외에 선택받을 이유가 있었는가.

저렴함과 양, 속도 같은 기능적 가치만 경쟁 요소로 삼은 기업은 비용 상승기에 먼저 한계를 맞는다. 반면 경험과 공감, 브랜드 스토리 같은 감성적 가치를 가진 기업은 가격 조정 이후에도 고객을 유지할 수 있다.

둘째, 비용 상승을 가격 전략으로 전환했는가.

단순한 가격 인상은 고객 이탈을 부르지만, 경험 가치 향상과 함께한 가격 재설계는 고객의 납득을 이끌어낸다. 가격 결정은 기업의 위치를 보여주는 경영 판단이다.

셋째, 효율화로 확보한 자원을 핵심 가치 제공에 다시 투자했는가.

DX는 비용 절감만을 위한 도구가 아니다. 줄인 업무 비용을 고객이 체감하는 경험에 재투자할 수 있는 기업만이 효율성과 만족도를 동시에 확보할 수 있다.

시장이 줄고 비용이 오르며 경쟁이 치열해지는 시대.

야키니쿠 업계의 명암은 기업의 본질적인 경쟁력이 어떻게 실적으로 드러나는지를 보여주는 사례가 되고 있다.